Des entretiens avec des partenaires commerciaux le matin, à midi un repas avec sa ou son responsable de service et une réunion d’équipe l’après-midi: les cheffes et chefs sont en contact avec les personnes les plus diverses et doivent donc être en mesure de s’adapter à leurs interlocutrices et interlocuteurs. Adapter à tout moment son style de communication à la situation et à la personne qui nous fait face ne va pas de soi, mais ça s’apprend.
Presque toutes les tâches des personnes exerçant des fonctions dirigeantes passent par la communication. «On ne peut pas ne pas communiquer» est une maxime bien connue. Il est donc essentiel d’adapter son comportement et d’avoir conscience de l’impression que l’on donne aux autres. Pour être fructueuse, la communication demande de prendre son interlocutrice ou interlocuteur au sérieux, de comprendre ses motifs d’agissement et de s’exprimer clairement. D’une manière générale, le comportement des responsables hiérarchiques doit être prévisible et leurs décisions doivent être compréhensibles. Une communication transparente et empreinte de respect fait partie d’une gestion professionnelle de la prévention et contribue donc de manière décisive au bien-être des collaboratrices et collaborateurs. Ceux-ci affichent alors une plus grande satisfaction et un taux d’absence bien plus faible.
L’authenticité porte ses fruits
«Une bonne communication commence lors du recrutement, car c’est à ce moment-là que débute l’employee journey», insiste Alexander Gorte. Au cours des six dernières années, le spécialiste de la prévention chez SWICA a mené de nombreux cours de gestion du personnel. Il est convaincu d’une chose: «Les personnes exerçant des fonctions dirigeantes qui font preuve d’authenticité dès le processus de candidature et formulent leurs attentes de manière ouverte et claire ouvrent la voie à une collaboration basée sur la confiance. En effet, les personnes qui retrouvent au travail ce qui leur a été promis lors de leur embauche font preuve d’une plus grande loyauté et de plus de satisfaction, tout en étant plus performantes.»
Laisser de la place à la réflexion et veiller à la sécurité psychologique
Les personnes exerçant des fonctions dirigeantes devraient être capables de voir lorsque quelqu’un de leur équipe ne va pas bien et oser lui en parler suffisamment tôt. «Face à des questions délicates, l’interlocutrice ou l’interlocuteur doit avoir le temps de réfléchir avant de répondre», explique Alexander Gorte. «Aujourd’hui, nous savons qu’il faut en moyenne 60 secondes pour réagir à des stimuli. En fonction de la situation, il peut être essentiel de donner une sensation de sécurité à son personnel», continue-t-il. Les collaboratrices et collaborateurs n’interprètent ainsi pas forcément le fait que la porte du bureau de la ou du responsable soit ouverte comme une invitation à entrer dans son bureau, sans qu’elle ou il n’ait besoin de le mentionner explicitement.
Oser aborder sans retenue les situations délicates
Même les personnes exerçant des fonctions dirigeantes expérimentées sont parfois déstabilisées lorsqu’il s’agit de gérer des collaboratrices ou collaborateurs qui se comportent de manière inhabituelle ou dont les performances au travail diminuent soudainement. Dans les entraînements à la conduite d’entretiens qui leur sont proposés par la gestion de la prévention de SWICA, de telles situations sont simulées à l’aide de jeux de rôle.
Dans le rôle d’un collaborateur, d’un supérieur ou d’un observateur, les personnes participantes s’exercent en petits groupes à différentes situations d’entretien et en discutent ensuite. Le feed-back fourni permet aux responsables hiérarchiques de perfectionner leur propre comportement et d’acquérir de l’assurance pour mieux gérer les entretiens conflictuels auxquels ils seront exposés plus tard dans la réalité.
Conseils pour la conduite d’entretien
Les conseils ci-après peuvent contribuer au succès d’un entretien:
- Créer un cadre adéquat (lieu, espace, temps, annonce)
- Créer un espace sans entrave; un formulaire ou un ordinateur portable peut constituer une barrière «artificielle»
- Communiquer à la première personne
- Prêter attention au langage corporel
- Faire preuve d’empathie
- Autoriser les émotions
- S’adapter à son vis-à-vis (âge, fonction, etc.) et adapter son style de langage en conséquence
