Depuis 125 ans, des clientes et clients de la région appenzelloise et au-delà font confiance à la Banque Cantonale d’Appenzell (APPKB). Cette banque universelle doit son succès à ses quelque 120 collaboratrices et collaborateurs et s’engage résolument pour la promotion de leur santé et de leur satisfaction. En 2024, en collaboration avec la Gestion de la prévention de SWICA, deux mesures ont été mises en place: l’analyse du stress au travail et les cercles de santé. Sandra Koch, spécialiste RH à l’APPKB, nous explique dans cette interview les changements induits par ces mesures.
«Me cha si verusi trenke» (Rien à cacher!), «Di sebe zwoo chönntsch zemebönde» (Comme les doigts de la main), «Hescht hüt nüd de Berenack?» (De mauvais poil aujourd’hui?) – des affiches illustrant ces expressions imagées du dialecte si particulier des Rhodes-Intérieures jalonnent le paysage appenzellois. Cette campagne d’image de la Banque Cantonale d’Appenzell est connue bien au-delà des frontières du canton. Banque généraliste, l’APPKB propose à sa clientèle une large gamme de prestations et emploie environ 120 personnes. Pour rester cette employeuse attrayante, la banque investit régulièrement et sur le long terme dans la satisfaction de ses collaboratrices et collaborateurs ainsi que dans leur santé mentale.
En 2024, avec l’aide de la Gestion de la prévention de SWICA, elle a réalisé une analyse du stress au travail (Job Stress Analysis/JSA). Cette enquête en ligne conçue par Promotion Santé Suisse fournit un aperçu détaillé du stress vécu dans l’entreprise. Pour compléter cette analyse quantitative par une mesure qualitative, la direction de la banque a opté pour les cercles de santé, des ateliers animés par Daria Lehmann, spécialiste Gestion de la prévention chez SWICA. Les cercles de santé permettent de procéder à un examen détaillé des défis et des solutions ciblées dans un but de promotion de la santé des collaboratrices et collaborateurs.
Dans cette interview, Sandra Koch, spécialiste RH à l’APPKB, nous explique comment l’analyse du stress au travail et les cercles de santé ont contribué à améliorer la satisfaction au travail au sein de l’entreprise.
Sandra Koch, spécialiste RH auprès de la Banque Cantonale d’Appenzell
Sandra Koch, pourquoi avez-vous décidé de réaliser l’analyse du stress au travail en collaboration avec SWICA?
Les collaboratrices et collaborateurs sont notre actif le plus précieux et méritent toute notre attention. À la Banque Cantonale d’Appenzell, nous en avons pleinement conscience et avons déjà pris de nombreuses dispositions en faveur de la satisfaction du personnel par le passé. Cependant, il s’agissait jusqu’à présent de mesures isolées, qui ne s’inscrivaient pas dans une stratégie globale. L’analyse JSA nous a aidés à identifier les problématiques et les champs d’action pour pouvoir ensuite aborder ce thème dans sa globalité.
Les fameuses publicités de la Banque Cantonale d’Appenzell jalonnent le paysage appenzellois.
La JSA met en lumière le rapport entre ressources et contraintes. Quel est-il à l’APPKB?
Nos scores sont supérieurs à la moyenne de la branche, et dans l’ensemble, nous pouvons nous féliciter des résultats obtenus. Toutefois, un net potentiel d’amélioration a été mis en évidence dans certains domaines. Les cercles de santé nous ont ensuite donné l’occasion d’entrer davantage dans les détails.
Les cercles de santé consistent en une série de quatre ateliers, destinés à identifier les ressources et les contraintes et à définir les champs d’action. Ensuite, au cours d’une réunion finale, les collaboratrices et collaborateurs présentent leurs conclusions aux membres de la direction. Comment avez-vous sélectionné les membres du personnel de l’APPKB qui ont participé aux ateliers?
Nous voulions que tous les secteurs de l’entreprise soient représentés: Clientèle privée, Crédits, Placements, Logistique et Direction. De plus, nous tenions à respecter une parité hommes-femmes ainsi qu’un bon équilibre entre les générations. Au total, une dizaine de personnes a participé aux ateliers. Certaines ont accepté sans hésiter, d’autres ont dû être un peu motivées. Mais la composition du groupe a permis un dialogue très enrichissant, dans une atmosphère détendue.
Dans les deux premiers cercles, les ressources et les contraintes ont été identifiées et classées par ordre de priorité. Cela a-t-il été simple?
Oui et non. S’il est vite apparu que les collaboratrices et collaborateurs disposaient de beaucoup de ressources au quotidien, on a également constaté que les contraintes étaient elles aussi assez nombreuses.
Le classement par ordre de priorité des différentes contraintes, au cours du deuxième atelier, nous a donné un peu de fil à retordre. Il aurait été plus simple pour nous de nous concentrer sur des problèmes faciles à résoudre. Les résultats auraient été rapides, mais aussi plus limités. Nous ne voulions pas choisir la facilité et avons donc défini quatre champs d’action fondamentaux.
Au cours du troisième cercle, on définit des solutions. Après les discussions préalables, ces solutions étaient-elles évidentes?
En fait, les idées de solutions nous sont venues assez rapidement. Grâce au travail préparatoire intensif du deuxième atelier et à l’approche participative impliquant l’ensemble du personnel de l’entreprise, nous avons pu élaborer des solutions reposant sur des bases solides. Mais nous savions aussi que nos propositions ne pourraient pas être mises en œuvre du jour au lendemain. Comme on dit souvent, le diable se cache dans les détails.
Selon le concept des cercles de santé, les collaboratrices et collaborateurs présentent en personne aux membres de la direction les solutions qu’ils ont élaborées. Était-ce inhabituel pour vous?
Au début, tant les cadres que les membres de la direction trouvaient cette idée un peu étrange. Mais en fait, il était assez logique que les collaboratrices et collaborateurs, qui sont au plus près des difficultés du terrain, défendent les solutions – leurs solutions –, plutôt que quelqu’un des RH, ou que Daria Lehmann en tant qu’animatrice des ateliers. Et nous avons rapidement trouvé des personnes disposées à se prêter à l’exercice.
Et maintenant, la grande question: qu’est-ce que les cercles de santé vous ont apporté concrètement? Quelles sont les mesures mises en œuvre au bénéfice des collaboratrices et collaborateurs?
Il y a une bonne et une mauvaise nouvelle. La bonne, c’est qu’à l’échelle de la banque, la stratégie d’entreprise a été immédiatement remaniée afin d’intégrer les quatre grands champs d’action que nous avions identifiés dans les cercles de santé. Ainsi, l’amélioration de l’attractivité en tant qu’employeur a été définie comme l’un des quatre piliers stratégiques et couvre désormais les quatre champs d’action issus des ateliers. Cependant – et c’est là la mauvaise nouvelle –, comme la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie prend du temps, nous devrons attendre encore un peu avant de percevoir concrètement les premiers résultats. Et cela engendre une certaine impatience chez certains et certaines d’entre nous.
Qu’avez-vous tiré personnellement de cette expérience?
Bien sûr, après un travail aussi intensif, on aimerait voir des résultats rapides. Mais la gestion de la santé en entreprise, c’est bien plus qu’un simple café offert ou qu’une corbeille de fruits. C’est ce que les cercles de santé nous ont permis de réaliser à l’APPKB: pour améliorer durablement la satisfaction des collaboratrices et collaborateurs, et donc leur santé, il faut un engagement stratégique de fond et des ajustements structurels.
